Historia pewnej transakcji. Część 2 - dorastanie

Bariery wzrostu - niedostateczna podaż surowca i ograniczenia w dostępie do kapitału (2009-2010)

Barierą rozwoju w modelu „lewarowanego wzrostu” stał się kryzys na rynkach finansowych, przez który banki drastycznie ograniczyły finansowanie nowych inwestycji w ramach „project finance”. Niezbędne okazało się dokapitalizowanie spółki. W maju 2009 r. Capital Partners SA objęła za 1,8 mln akcje wyemitowane w ramach emisji nowych papierów z zachowaniem prawa poboru dotychczasowych akcjonariuszy. Dodatkowo we wrześniu 2009 r. Capital Partners SA kupiła 950 tys. istniejących akcji od PL Energii za 1,33 mln PLN.

W omawianym okresie (2009-2010) w przypadku rynku dostaw LNG wyraźna była bariera rozwoju w postaci braku możliwości zakupu gazu skroplonego. Jedyne dostępne wówczas w racjonalnej bliskości źródła LNG to [1] PGNiG - LNG to uboczny proces odazotowania gazu ziemnego (ograniczone moce produkcyjne bez możliwości ich wzrostu) oraz [2] stosunkowo mała instalacja, zlokalizowana w miejscowości Kingisep pod St. Petersburgiem (niska cena, ale wysoki koszt transportu – dystans ponad 1 tys. km).

- Można powiedzieć, że ówczesna sytuacja CP Energii w przypadku części biznesu opartej na LNG działała jak w klasycznej socjalistycznej gospodarce niedoborów. Byli klienci gotowi kupować gaz, ale nie można go było nigdzie kupić. Dlatego prowadziliśmy analizy, jak rozwiązać zaistniałą sytuację – mówi Adam Chełchowski, Prezes Zarządu TFI Capital Partners SA.

Modelowo przeprowadzona fuzja, w której 2+2>4 (2010-2013)

Z podobnym barierami wzrostu zetknął się konkurent CP Energii - spółka KRI, która wystartowała w roku 2001 jako spółka zależna PBG, a w 2002 r. rozpoczęła działalność na rynku dystrybucji i sprzedaży gazu ziemnego. W 2007 roku w KRI SA zainwestowały fundusze private equity, m.in. amerykański Lime Rock i brytyjski Rothschild Investment Trust Capital Partners.

Na początku 2011 roku, po wnikliwej analizie możliwych kierunków rozwoju, wspólnie z nowymi partnerami została podjęta decyzja o fuzji CP Energii i KRI. W obu spółkach wiodącymi akcjonariuszami były fundusze private equity, które miały podobny horyzont inwestycyjny, podobne oczekiwania co do stopy zwrotu, podobną kulturę organizacyjną. Umożliwiło to szybkie podjęcie decyzji o przeprowadzeniu procesu połączenia obu firm i realizacji efektów synergicznych.

CP Energia i KRI doskonale się uzupełniały – obie zajmowały się zarządzaniem własnymi sieciami gazowymi (obrót i dystrybucja), LNG (obrót i dystrybucja) oraz kogeneracją. CP Energia posiadała dodatkowo zdolności produkcyjne LNG (Rosja), obsługi technicznej i świadczenia usługa budowlano-montażowych (również Rosja), podczas gdy KRI wyróżniała się obrotem i dystrybucją ciepła, transportem LNG, segmentem LPG oraz skojarzonym handlem gazem i energii elektrycznej. CP Energia posiadała wówczas 251 km gazociągów wysokiego i średniego ciśnienia w 6 lokalizacjach sieciowych i 12 lokalizacji opartych o LNG, podczas gdy KRI posiadała 218 km analogicznych gazociągów w 5 lokalizacjach sieciowych i 6 opartych o LNG, a także 3 ciepłownie i 10 km sieci ciepłowniczej. W 2010 roku, roku poprzedzającym fuzję, CP Energia sprzedała 38 mln m3 gazu, z czego 15,9 mln m3 to LNG. W przypadku KRI było to 10,7 mln m3 LNG oraz 31 mln m3 gazu łącznie z gazem sieciowym, a także 26 GJ ciepła.

Połączenie podmiotów zostało przeprowadzone w modelowy sposób. Efekty synergii kosztowych pozwoliły na uzyskanie pozytywnej rentowności już w pierwszym roku po fuzji, do osiągnięcia której obydwu uprzednim konkurentom wcześniej brakowało skali. Emisja akcji CP Energii dla akcjonariuszy KRI sprawiła, iż 31,6% udziału Capital Partners w akcjonariacie CP Energii z marca 2011 roku zamieniło się w 11,1% akcji połączonego, silnego podmiotu, który zdynamizował proces liberalizacji polskiego rynku gazu ziemnego i energii elektrycznej.

Po rozpoczętej wcześniej liberalizacji rynku energii elektrycznej, w obliczu grożących Polsce dotkliwych kar ze strony Komisji Europejskiej długo oczekiwana liberalizacja rynku gazu stała się wreszcie faktem. Pojawiła się realna możliwość działania w modelu TPA. Duon (zmiana nazwy nastąpiła w 2013 roku) mógł w końcu dynamicznie rozwijać swoją drugą nogę biznesową, tj. segmentu obrotu, który stał się motorem wzrostu biznesu – silnie rosły przychody - czterokrotnie od 2012 roku, do ponad 800 mln PLN - i zyski, do ponad 20 mln PLN na poziomie netto (prognoza na rok 2015 mówiła o 818,9 mln PLN sprzedaży, 43,6 mln PLN wyniku EBITDA i 23,6 mln PLN zysku netto).

Jutro, w kolejnym tekście, przeczytasz o tym jak Duon łapał wiatr w żagle korzystając z pozytywnych zmian na rynku, o kolejnej fuzji i mariażu z inwestorem branżowym. Przeczytaj również o tym jak powstała koncepcja nowego biznesu oraz o początkach działania Duonu.