Feerum S.A. to chojnowski producent kompleksowych obiektów magazynowo-suszarniczych dla rolnictwa — silosów, suszarni i systemów transportu ziarna — który od ponad dwóch dekad buduje infrastrukturę przechowywania zbóż w Polsce i za granicą. Spółka projektuje, wytwarza i uruchamia całe elewatory „pod klucz", co czyni ją jednym z zaledwie kilku europejskich producentów zdolnych dostarczyć klientowi kompletny obiekt: od fundamentu i konstrukcji stalowej, przez elektronikę i sterowanie, aż po rozruch i szkolenie obsługi.

Historia Feerum jest zapisem gwałtownych zwrotów akcji, typowych dla spółek silnie uzależnionych od jednego rynku i publicznych programów wsparcia. Firma założona przez Daniela Janusza w 2001 roku, a od 2013 notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, przez lata rosła na eksportowej fali ukraińskiej — tam w szczytowym 2019 roku wypracowała niemal 243 mln zł przychodów. Wybuch pełnoskalowej inwazji Rosji w lutym 2022 roku ten rynek praktycznie zamknął. Kolejne dwa lata przyniosły kurczące się obroty, stratę netto i bolesną lekcję o kosztach geograficznej koncentracji sprzedaży.

Niniejszy materiał przybliża model biznesowy spółki, jej otoczenie rynkowe i sytuację finansową, nie jest rekomendacją ani zachętą do podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Działalność Grupy Feerum koncentruje się niemal wyłącznie na jednym produkcie: kompleksowym obiekcie magazynowo-suszarniczym realizowanym w formule „pod klucz". Typowy elewator zbożowy — tak w branży nazywa się tego typu instalację — składa się z kilku współpracujących ze sobą elementów: silosów do przechowywania ziarna, suszarni obniżającej wilgotność plonu poniżej bezpiecznego progu, przenośników pionowych (tzw. elewatorów kubełkowych) i poziomych, czyszczalni usuwającej zanieczyszczenia, mieszalni pasz oraz układu sterowania całością. Feerum zaprojektuje taki obiekt od zera, wyprodukuje większość komponentów we własnym zakładzie w Chojnowie, dostarczy, zmontuje i uruchomi — od etapu koncepcyjnego po pierwsze wsypanie ziarna. Ta pełna integracja pionowa jest jej największą kartą przetargową, bo większość konkurentów kompletuje systemy z podzespołów różnych dostawców.

Przychody grupy dzielą się na cztery kategorie, choć w praktyce liczy się tylko pierwsza z nich. W 2025 roku sprzedaż elewatorów zbożowych stanowiła 92,8% wszystkich wpływów — 116,4 mln zł z łącznych 125,4 mln zł. Usługi serwisowe i projektowe dorzuciły 4,5% (5,7 mln zł), sprzedaż złomu stalowego po produkcji — 0,6%, a towary i materiały, w tym asortyment sportowy marki Madani, pozostałe 2%. Ta ostatnia kategoria to wyraźnie poboczna działalność niemająca wpływu na wyniki całej grupy.

Kluczową cechą modelu finansowego Feerum jest sposób generowania przychodów. Spółka realizuje kontrakty wielomiesięczne — budowa średniego obiektu trwa od kilku do kilkunastu miesięcy — i ujmuje przychody proporcjonalnie do stopnia zaawansowania prac. Oznacza to, że wyniki kwartalne są silnie uzależnione od harmonogramu realizowanych kontraktów, a nie od liczby podpisanych umów. Jednym z istotnych mechanizmów wspierających płynność są zaliczki kontraktowe: klienci wpłacają część wynagrodzenia z góry, co ogranicza zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie i tłumaczy, dlaczego spółka potrafi mieć wysoki poziom zobowiązań handlowych przy jednoczesnej dobrej sytuacji gotówkowej.

Zakład produkcyjny w Chojnowie, wyposażony w obrabiarki CNC, lasery do cięcia blach, zrobotyzowane gniazda spawalnicze i nowoczesne linie do produkcji blachy falistej, to fundament przewagi technologicznej spółki. Zarząd podkreśla, że poziom wyposażenia dorównuje wymaganiom przemysłu motoryzacyjnego. Feerum jest zdolna do produkcji elementów silosów o podwyższonej wytrzymałości — w tym z blach wysokowytrzymałych — co umożliwia budowę obiektów o dużej pojemności przy mniejszej masie konstrukcji, a tym samym niższych kosztach transportu i montażu. Własny dział inżynieryjno-projektowy i centrum badawczo-rozwojowe zamykają łańcuch wartości: spółka nie kupuje gotowych projektów, lecz sama je opracowuje, co daje jej pełną kontrolę nad własnością intelektualną i marżami.

Zaopatrzenie opiera się na długoterminowych relacjach z uznanymi dostawcami. Stal stanowi ponad połowę kosztów materiałowych, a jej cena na rynkach globalnych jest jednym z głównych czynników kształtujących rentowność kontraktów. Spółka stara się zarządzać tym ryzykiem przez zakupy bezpośrednio u producentów (omijając pośredników) oraz tworzenie zapasów materiałów pod konkretne zakontraktowane projekty już w momencie podpisania umowy — co pozwala zablokować cenę na dzień zawarcia kontraktu i uniknąć nieprzyjemnych niespodzianek przy realizacji. Zarząd ocenia, że spółka nie jest uzależniona od żadnego pojedynczego dostawcy, a dywersyfikacja bazy zakupowej jest aktywnie rozwijana.

Rynek elewatorów zbożowych nie jest rynkiem, który rośnie jednostajnie rok po roku — to sektor głęboko cykliczny, w którym popyt koncentruje się w krótkich oknach inwestycyjnych i może runąć równie gwałtownie, jak wcześniej wzrósł. Klienci Feerum — rolnicy i przetwórcy zbóż — kupują elewatory raz na kilkanaście lub kilkadziesiąt lat. Decyzja inwestycyjna zapada wówczas, gdy splata się kilka warunków jednocześnie: dobre ceny skupu zboża, dostępność dotacji unijnych obniżających koszt własny projektu o 40–50% oraz stosunkowo tanie kredyty. Gdy któryś z tych elementów znika, popyt wysycha niemal z dnia na dzień.

W Polsce łączna pojemność magazynowania zbóż jest szacowana na około 34–35 mln ton, przy rocznej produkcji zbóż oscylującej wokół 35–38 mln ton. Oznacza to, że kraj operuje z marginesem pojemności magazynowej porównywalnym z jednym sezonem zbiorów — w krajach Europy Zachodniej wskaźnik ten jest wyraźnie wyższy. Ta luka strukturalna tworzy wieloletni potencjał modernizacyjny, szczególnie w segmencie dużych, zautomatyzowanych obiektów zastępujących stare elewatory z lat 70. i 80. Popyt jest jednak wyzwalany przede wszystkim przez zewnętrzne impulsy finansowe, a nie przez spontaniczne decyzje rolników.

Na rynkach eksportowych dynamika wygląda inaczej. Europa Środkowa i Wschodnia — Rumunia, Litwa, Węgry, kraje bałtyckie — to naturalne kierunki ekspansji dla polskich producentów, lecz tam również dominują cykliczne programy wsparcia UE. Ukraina przed wojną była prawdziwym Eldorado: kraj produkuje rocznie ponad 80 mln ton zbóż, a infrastruktura magazynowania była dramatycznie niedorozwinięta. Szacuje się, że ukraiński rynek elewatorów zbożowych wart był setki milionów dolarów rocznie w szczycie koniunktury — Feerum korzystało z tej hossy w sposób niemal wyłączny wśród polskich dostawców, budując tam rozbudowaną sieć referencji. Po zakończeniu konfliktu ten rynek może stać się ponownie jednym z najważniejszych kierunków eksportu; pytanie o moment i warunki odbudowy pozostaje otwarte.

Afryka Północna i Bliski Wschód to nowy, obiecujący horyzont. Egipt — kraj o populacji 115 mln ludzi rosnącej o 2–3 mln rocznie i spożywający kilogram wyrobów mącznych na osobę dziennie — systematycznie rozbudowuje własne moce produkcji rolnej i infrastrukturę przechowalniczą. Rząd egipski finansuje te inwestycje ze środków publicznych i kredytów instytucji międzynarodowych, w tym Banku Światowego. Kontrakt Toszka realizowany przez Feerum jest właśnie takim projektem: finansowanie pochodzi z Banku Światowego, inwestorem jest egipska spółka państwowa The Egyptian Holding Company for Silos and Storage, a obiekt ma pojemność 300 tys. ton. Analogiczne projekty realizowane są lub planowane w Algierii, Maroku i Arabii Saudyjskiej — co sugeruje, że rynek regionalny jest duży i długofalowy.

Feerum szacuje swoją pozycję jako jednego z liderów rynku krajowych producentów elewatorów zbożowych w Polsce. Według deklaracji zarządu spółka jest jednym z największych producentów konstrukcji z blachy falistej w Polsce — a ten element stanowi podstawową strukturę silosów. Dokładne dane o udziale rynkowym nie są publicznie dostępne, co jest typowe dla tego rodzaju rynków niszowych, gdzie nie prowadzi się regularnych badań rynkowych. Można jednak szacować, że w segmencie kompleksowych obiektów magazynowo-suszarniczych realizowanych „pod klucz" w Polsce Feerum odpowiada za znaczącą część realizowanych projektów, o czym świadczy portfel zamówień: na dzień zatwierdzenia sprawozdania rocznego zakontraktowane umowy na 2026–2027 wynoszą 71,2 mln zł (28 kontraktów), a potencjalny portfel klientów — kolejne 116,9 mln zł.

Istotnym trendem makroekonomicznym wspierającym działalność spółki jest rosnące znaczenie bezpieczeństwa żywnościowego jako priorytetu politycznego — zarówno w Polsce, jak i w krajach rozwijających się. Pandemia COVID-19 i konflikt ukraiński wywołały szoki podażowe na rynkach zbóż i pokazały, że kraje bez odpowiedniej infrastruktury przechowalniczej tracą zdolność do zarządzania zapasami strategicznymi. To przekłada się na polityczną wolę finansowania takich inwestycji ze środków publicznych — niezależnie od koniunktury rolnej, co strukturalnie wzmacnia popyt na produkty Feerum w horyzoncie wieloletnim.

Przewagi Feerum nie są przypadkowe — to efekt konsekwentnych inwestycji prowadzonych od początku istnienia spółki i decyzji założyciela, który zdecydował się budować kompetencje wewnętrzne zamiast opierać się na zewnętrznych kooperantach. Kilka z tych przewag ma charakter strukturalny, trudny do skopiowania przez nowych graczy w krótkim czasie.

Pierwszą i najważniejszą jest pełna integracja pionowa. Feerum samodzielnie projektuje, wytwarza i uruchamia cały obiekt — w tym szafy sterownicze, oprogramowanie zarządzające elewatorem i systemy automatyki. Prezes Janusz podkreśla, że takich producentów jest zaledwie kilku w Europie. Typowy konkurent kompletuje instalację z podzespołów różnych dostawców, co wydłuża łańcuch odpowiedzialności, utrudnia optymalizację kosztów i ogranicza możliwości personalizacji. Feerum kontroluje każdy element: jeśli klient chce zmienić parametry suszarni w trakcie realizacji projektu, spółka może dostosować rozwiązanie bez negocjowania z podwykonawcami. Ta elastyczność jest szczególnie ceniona w złożonych przetargach zagranicznych — i to właśnie ona, zdaniem zarządu, zadecydowała o wygranej w egipskim przetargu Toszka, gdzie komisja oceniała zdolność wykonawcy do samodzielnej realizacji całości.

Drugą trwałą przewagą jest park maszynowy i technologia produkcji. Zakład w Chojnowie wyposażony jest w maszyny CNC klasy przemysłu motoryzacyjnego, laserowe centra do cięcia blach (w tym nowy laser LVD zakupiony w ramach programu inwestycyjnego 2022–2026), zrobotyzowane gniazda spawalnicze i specjalistyczne linie do produkcji blachy falistej o podwyższonej wytrzymałości. Zastosowanie automatyzacji — produkcja elementów z kręgu w cyklu automatycznym — obniżyło pracochłonność niektórych procesów nawet o kilkadziesiąt procent, co bezpośrednio przekłada się na niższe koszty jednostkowe. Spółka wskazuje, że jest jednym z największych producentów konstrukcji z blachy falistej w Polsce, co oznacza skalę i efektywność niemożliwą do osiągnięcia przez mniejszych graczy.

Trzecia przewaga to własność intelektualna i marka. Znak towarowy FEERUM jest zarejestrowany na poziomie krajowym (dwa znaki chronione do 2026 i 2027 roku z możliwością przedłużenia) oraz posiada rejestrację międzynarodową w systemie WIPO (nr 1 185 877), obejmującą kraje Unii Europejskiej i Ukrainę. Na dzień bilansowy wartość znaku towarowego w księgach grupy wynosi 20,8 mln zł i jest corocznie weryfikowana pod kątem utraty wartości. To nieczęsty aktyw w bilansie polskiego producenta przemysłowego i świadczy o tym, że zarząd traktuje markę jako strategiczny zasób, a nie tylko ozdobnik. Własne oprogramowanie do zarządzania elewatorem, o którym mowa w umowach kontraktowych (licencja udzielana klientom na czas nieokreślony), stanowi dodatkowy element własności intelektualnej, który buduje długoterminowe więzi z odbiorcami.

Czwarta przewaga — mniej oczywista, lecz bardzo istotna przy ekspansji zagranicznej — to dostęp do publicznych instrumentów finansowania eksportu. Feerum korzysta z gwarancji i ubezpieczeń Korporacji Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych (KUKE) oraz finansowania Banku Gospodarstwa Krajowego (BGK). Instrumenty te umożliwiają oferowanie klientom zagranicznym wydłużonych terminów płatności w formule kredytu dostawcy lub zabezpieczają zaliczki kontraktowe — bez nich realizacja dużych projektów eksportowych byłaby nieporównywalnie trudniejsza. Kontrakt Toszka mógł zostać uruchomiony dopiero po ustanowieniu przez BGK regwarancji bankowej do 4,9 mln USD na rzecz egipskiego National Bank of Egypt — mechanizm skomplikowany, wymagający doświadczenia w poruszaniu się po ekosystemie instytucji wspierających eksport. To wiedza procesowa, której nie kupi się z dnia na dzień.

Piąta przewaga to referencje i relacje. Feerum przez lata budowało portfel zrealizowanych obiektów na Ukrainie — kraj o jednej z najbardziej wymagających logistycznie i operacyjnie infrastruktur rolniczych. Te referencje stały się wizytówką przy staraniu o przetargi w innych krajach rozwijających się. Spółka dysponuje również wieloletnimi relacjami z polskimi klientami: według sprawozdania dwóch największych odbiorców — TOMY M&M i Agra Pietruszyński — odpowiadało łącznie za 38,5% przychodów grupy w 2025 roku, co oznacza, że spółka potrafi zbudować powtarzalne, duże zlecenia z tymi samymi klientami.

Warto odnotować również barierę skali jako naturalną ochronę przed nowymi graczami. Uruchomienie zakładu zdolnego do produkcji pełnego asortymentu komponentów elewatora — od silosów przez suszarnie po szafy sterownicze — wymaga wieloletnich inwestycji sięgających dziesiątek milionów złotych, zbudowania kadry inżynierskiej i wypracowania portfolio referencji. Feerum przeszło przez ten etap, rozbudowując zaplecze produkcyjne w Legnickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej w latach 2008–2010 i modernizując je w kolejnych dekadach. Nowy gracz musiałby powtórzyć całą tę ścieżkę, startując bez referencji i rozpoznawalnej marki.

Dane finansowe w tej sekcji pochodzą z serwisu biznesradar.pl oraz ze skonsolidowanych sprawozdań finansowych Grupy Kapitałowej Feerum za rok 2025.

Rok 2025 był dla Feerum przełomem na miarę odkupienia za dwa poprzednie sezony strat. Przychody grupy wzrosły do 125,4 mln zł — o 66% rok do roku — przekraczając poziom widziany poprzednio w 2021 roku. Co ważniejsze, wzrost przychodów przełożył się tym razem na prawdziwą rentowność: EBITDA skoczyła z 4,8 mln zł do 20,7 mln zł, a zysk netto ze straty 2,1 mln zł do zysku 12,2 mln zł. Marża EBITDA podniosła się z 6,4% do 16,5%, co plasuje spółkę w pobliżu historycznych maksimów rentowności.

Spektakularny powrót do zysku był możliwy dzięki zjawisku dźwigni operacyjnej: koszty stałe spółki — utrzymanie zakładu, administracja, amortyzacja — pozostały w 2025 roku relatywnie stabilne, natomiast skala realizowanych kontraktów gwałtownie wzrosła. Przy wyższym wolumenie produkcji koszty jednostkowe spadają, co bezpośrednio winduje marżę. Koszty ogólnego zarządu i sprzedaży wzrosły o zaledwie 17% przy wzroście przychodów o 66% — to właśnie mechanizm dźwigni operacyjnej w czystej postaci.

Bilans grupy na koniec 2025 roku wygląda wyjątkowo zdrowo. Suma aktywów wzrosła do 178,5 mln zł (+25% r/r), przy czym dominującą pozycją w aktywach obrotowych są zapasy (66,3 mln zł) — materiały zgromadzone pod realizowane kontrakty. Środki pieniężne skoczyły z 3,9 mln zł do 21,8 mln zł dzięki zaliczkom otrzymanym od klientów, w tym zaliczce z kontraktu egipskiego wpłaconej w grudniu 2025 roku. Kapitał własny grupy wynosi 125,7 mln zł, co daje wskaźnik udziału kapitału własnego w sumie bilansowej na poziomie około 70% — bardzo bezpieczna struktura finansowania.

Kluczowym wskaźnikiem zadłużenia jest relacja długu netto do EBITDA. Na koniec 2025 roku dług netto Grupy wyniósł minus 21,7 mln zł — co oznacza, że spółka ma więcej gotówki niż zobowiązań finansowych oprocentowanych. Wskaźnik dług netto/EBITDA ukształtował się na poziomie minus 1,05, podczas gdy jeszcze rok wcześniej wynosił 0,52. Dla kontekstu: zarząd deklaruje jako granicę bezpieczeństwa wartość 4,0 — spółka jest od niej odległa o kilka lat „buforowej" zdolności zadłużenia. W I kwartale 2026 roku pozycja gotówkowa nieco obniżyła się do 11,2 mln zł, co prezes wyjaśnia zakupami materiałów pod kontrakt egipski wysyłany partiami.

Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej wyniosły w 2025 roku 28,9 mln zł — solidna kwota potwierdzająca, że zyski nie są wyłącznie efektem księgowym metody procentowego zaawansowania. Nakłady inwestycyjne (CAPEX) w 2025 roku sięgnęły 4,3 mln zł, co stanowi wyraźny wzrost w stosunku do zaledwie 0,45 mln zł w 2024 roku. Inwestycje objęły nowe maszyny (laser LVD, linie produkcyjne), infrastrukturę IT oraz instalacje fotowoltaiczne pokrywające około 70% potrzeb energetycznych zakładu. W kolejnych latach spółka planuje inwestycje wyłącznie odtworzeniowe, finansowane ze środków własnych.

Polityka dywidendowa Feerum historycznie była skąpa: spółka przez lata nie wypłacała dywidend, kumulując zyski w kapitałach własnych (skumulowane zyski zatrzymane na koniec 2025 roku wynoszą 80,9 mln zł). Rok 2025 przyniósł pierwszą zapowiedź zmiany: zarząd rekomendował Radzie Nadzorczej dywidendę w wysokości 0,50 zł na akcję za rok 2025, co przy liczbie akcji 9 537 916 oznacza łączną wypłatę około 4,8 mln zł. Ostateczna decyzja należy do walnego zgromadzenia akcjonariuszy zaplanowanego na 25 czerwca 2026 roku. Jest to sygnał zarówno o pewności zarządu co do stabilności finansowej, jak i o gotowości do dzielenia się zyskiem z mniejszościowymi akcjonariuszami.

Warto spojrzeć też na I kwartał 2026 roku, który zarząd ocenił jako bardzo dobry mimo trudnych warunków pogodowych ograniczających tempo montażu na placach budów. Przychody wyniosły 36,6 mln zł — wyraźnie powyżej analogicznego okresu roku poprzedniego. Udział eksportu w przychodach wzrósł do 32,3%, co jest bezpośrednim efektem pierwszych wysyłek do Egiptu. Portfel zakontraktowanych zamówień przekroczył 134 mln zł (32 umowy), z czego większość ma zostać zrealizowana w 2026 roku.

Feerum jest spółką o wyraźnie skoncentrowanym akcjonariacie, w którym rodzina założyciela sprawuje faktyczną kontrolę. Rozumienie tej struktury jest kluczowe dla oceny ładu korporacyjnego i ryzyk z nim związanych.

Łącznie rodzina Januszów kontroluje 68,22% kapitału zakładowego i tylu samo głosów na walnym zgromadzeniu. Pośrednim wehikułem kontrolnym jest spółka DANMAG Sp. z o.o., w której Daniel Janusz posiada 50,88% udziałów, a Magdalena Łabudzka-Janusz — 49,12%. Taka struktura jest typowa dla spółek rodzinnych, które weszły na giełdę bez rezygnacji z operacyjnej kontroli. Daje ona założycielom swobodę realizowania długoterminowej strategii bez presji krótkoterminowego aktywizmu akcjonariuszy, lecz jednocześnie ogranicza wpływ mniejszości na kluczowe decyzje i rodzi pytania o niezależność organów nadzorczych.

Powiązania rodzinne w strukturach zarządczych zasługują na osobne odnotowanie: Daniel Janusz (prezes zarządu) jest małżonkiem Magdaleny Łabudzkiej-Janusz (przewodnicząca Rady Nadzorczej) oraz bratem Macieja Janusza (członek Rady Nadzorczej). Troje z pięciorga członków Rady Nadzorczej jest zatem bezpośrednio powiązanych z rodziną dominującego akcjonariusza. Spółka spełnia formalne wymogi niezależności poprzez skład Komitetu Audytu, w którym zasiadają Henryk Chojnacki i Jakub Rzucidło uznani za niezależnych. Inwestor powinien mieć jednak świadomość, że mechanizmy kontroli wewnętrznej są tu słabsze niż w spółkach z rozproszonym akcjonariatem.

Odejście Piotra Wielesika ze stanowiska członka zarządu w styczniu 2025 roku pozostawiło Daniela Janusza jedynym członkiem zarządu spółki. To koncentracja władzy zarządczej w jednej osobie, która z jednej strony oznacza szybkość decyzji i spójność strategii, z drugiej — podwyższone ryzyko operacyjne w przypadku nieprzewidzianych okoliczności dotyczących prezesa. Spółka nie ogłosiła planów uzupełnienia składu zarządu.

AgioFunds TFI jako drugi co do wielkości akcjonariusz (20,18%) pełni de facto rolę instytucjonalnego balansera — choć przy 68% głosów rodziny Januszów jego wpływ na decyzje jest ograniczony. Obecność funduszu jest jednak sygnałem, że spółka przeszła ocenę instytucjonalnego inwestora i spełnia minimalne standardy transparentności i ładu korporacyjnego wymagane przez TFI.

Feerum wchodzi w rok 2026 w najlepszej kondycji finansowej od co najmniej pięciu lat: z rekordową rentownością, gotówką netto na bilansie, napiętym portfelem zamówień i pierwszym w historii kontraktem eksportowym finansowanym przez Bank Światowy. To rzadko spotykane połączenie okoliczności — lecz historia spółki uczy, że szybko mogą się zmienić. Poniżej — najważniejsze ryzyka i kierunki rozwoju, które inwestor powinien śledzić.

Strategia Feerum na najbliższe lata opiera się na trzech filarach, które wzajemnie się uzupełniają. Pierwszym jest maksymalne wykorzystanie krajowego okna inwestycyjnego: uruchomiony KPO i zapowiedziany od września 2026 nowy program wsparcia przetwórstwa tworzą potencjalnie kilkuletni strumień popytu. Portfel potencjalnych klientów na poziomie 116,9 mln zł (z czego 41,5 mln zł na zaawansowanym etapie) daje spółce dobrą widoczność przychodów na 2026 rok i wstępną perspektywę na 2027.

Drugim filarem jest budowanie pozycji w Egipcie. Toszka to nie tylko kontrakt — to referencja. Przy skali 300 tys. ton i finansowaniu Banku Światowego, pomyślna realizacja otworzy drzwi do kolejnych przetargów w regionie. Spółka jest już w grze w przetargu Dandara (~17 mln USD, według prezesa prawdopodobne rozstrzygnięcie w czerwcu–lipcu 2026) i zapowiada aktywność ofertową w kolejnych postępowaniach. Trwałe zakorzenienie w Egipcie — poprzez spółkę joint-venture Feerum Egypt Company i rozbudowywane relacje z lokalnym partnerem Samcrete — ma być dźwignią do skalowania eksportu do poziomu, który skompensuje ewentualne schłodzenie rynku krajowego.

Trzecim filarem pozostaje Ukraina — rynek z ogromnym potencjałem po zakończeniu konfliktu. Spółka dysponuje tam najlepszymi referencjami spośród wszystkich europejskich producentów elewatorów, zachowaną marką i siecią kontaktów. Odbudowa infrastruktury rolniczej Ukrainy to jedno z największych przedsięwzięć inwestycyjnych, jakie czekają Europę w ciągu najbliższych 10–15 lat — a Feerum jest do tego rynku lepiej przygotowane niż jakikolwiek konkurent.

Materiał ma wyłącznie charakter edukacyjny i informacyjny. Nie stanowi rekomendacji inwestycyjnej ani zachęty do kupna lub sprzedaży instrumentów finansowych w rozumieniu przepisów ustawy o obrocie instrumentami finansowymi. Decyzje inwestycyjne należy podejmować samodzielnie lub w oparciu o profesjonalne doradztwo.