SZANOWNI AKCJONARIUSZE
Rok 2025 był dla PCF (PCFGROUP) jednym z najtrudniejszych w naszej ponad 20-letniej historii. Kryzysowa sytuacja rynkowa, niekorzystne okoliczności biznesowe, ale również błędy, które po drodze popełniliśmy sprawiły, że mimo pełnego zaangażowania, nie udało nam się zatrzymać niektórych negatywnych trendów z roku 2024. To zaś zmusiło nas do podjęcia bardzo bolesnych decyzji i przeprowadzenia głębokich zmian w Spółce.
Centralnym wydarzeniem zeszłego roku było, bez wątpienia, nagłe zakończenie, na przełomie maja i czerwca 2025, współpracy z naszym wieloletnim partnerem – Square Enix i zawieszenie prac nad projektem Gemini. Utrata projektu o tej skali zawsze powoduje turbulencje, ale tryb w jakim się to dokonało postawił nas przed koniecznością głębokich zmian. Począwszy od znacznej redukcji tego zespołu, poprzez zawieszenie dalszych prac nad projektem Bifrost (naszym flagowym projektem w obszarze self- publishing), a skończywszy na przeprowadzeniu zwolnień w działach związanych ze wsparciem biznesu i produkcji (w tym wstrzymanie prac nad dalszym rozwojem PCF Framework). W bardzo krótkim czasie, „zawaliło się” to, nad czym pracowaliśmy przez lata, musieliśmy pożegnać wielu świetnych ludzi, PCF znacznie się „skurczył”, a wartość PCF na giełdzie istotnie ucierpiała. To są oczywiście, nie tylko biznesowo, ale także emocjonalnie, bardzo ciężkie momenty. Musieliśmy jednak działać szybko, z chłodną głową i dość radykalnie, żeby ratować Spółkę.
W żaden sposób nie bagatelizujemy tego, co się wydarzyło , przeciwnie – konsekwencje tego odczuwamy do dziś – choćby w postaci utraconego zaufania, ale kiedy zastanawiałem się co powinno znaleźć się w liście do Państwa w tym roku, to pomyślałem, że warto nieco zmienić narrację i zamiast koncentrować się na faktograficznej analizie i chronologicznym opisie wydarzeń 2025 roku (co i tak czynimy w Sprawozdaniu oraz wielokrotnie już komentowaliśmy), warto skupić się na tym, co dla Akcjonariuszy jest najważniejsze – odpowiedziach na pytania: jakie wnioski wyciągnęliśmy, co uznajemy za kluczowe dla sukcesu Spółki, co jest przed nami i jakie dziś są mocne strony People Can Fly.
Przetrwaliśmy. Mimo dużych trudności i tego, że rok 2025 był rokiem kontynuacji korekty na rynku gamingowym, PCF stanął na nogi. Stopniowa odbudowa segmentu work-for-hire, rygorystyczne ograniczenie kosztów, urealnienie ambicji wydawniczych oraz ponowne wsparcie inwestorów w ramach przeprowadzonego w sierpniu 2025 SPO, pozwoliły Spółce odzyskać równowagę. Jesteśmy nadal blisko 400-osobową strukturą, o wyjątkowej kulturze organizacyjnej, działającą prężnie na dwóch kontynentach.
Marka People Can Fly. Nasze interakcje z największymi firmami na rynku gier AAA, potwierdzają, że People Can Fly, nadal postrzegane jest jako wyjątkowy i niezwykle
doświadczony partner. Projekty, które realizujemy dla Microsoft („Gears of War: E- DAY”) i Sony wymagają „dowożenia” najwyższych standardów i niewiele jest na świecie niezależnych studiów, które potrafią to robić na takim poziomie jak PCF. Nie jesteśmy tzw. „outsourcem”, ale pełnoprawnym, kreatywnym partnerem współodpowiedzialnym za powstawanie tych gier. Dla Krafton stworzyliśmy Xeno Point, innowacyjny tryb typu roguelite w świecie ich flagowej gry PUBG: Battlegrounds. Premiera odbyła się między 8 (PC), a 16 (konsole) kwietnia, a rozgrywka została bardzo dobrze przyjęta przez media i graczy – po premierze „dodatku” gra PUBG wskoczyła na drugie miejsce globalnej listy bestsellerów na Steam. Współpracę z Krafton kontynuujemy. Do People Can Fly się wraca, bo oferujemy unikalne połączenie doświadczenia, pasji i profesjonalizmu – dobrym przykładem jest ogłoszone kilka dni temu partnerstwo z 2K Games. Mimo, że realizowanego przez nas wspólnie w przeszłości projektu Dagger nie można uznać za udany, to w branży, w której wielu projektom nie jest dane "dotrwać" do premiery, liczą się przede wszystkim doświadczenia ze współpracy, kreatywność i kompetencje – niezwykle się cieszę na ten nowy rozdział współpracy przy projekcie Florence. To, co możemy oferować naszym partnerom, to kapitał naprawdę trudny do przecenienia.
People, czyli ludzie. Mimo dotkliwych „strat”, które ponieśliśmy w tym obszarze w roku 2025, PCF to nadal wyjątkowy, międzynarodowy zespół specjalistów, którzy znają rynek gier i technologię ich tworzenia od podszewki. Swoje umiejętności doskonalili przez lata w PCF lub największych studiach na świecie – dziś te doświadczenia, w niepowtarzalny sposób, spotykają w tym, co wspólnie robimy. Zawsze walczymy o naszych ludzi do końca, bo wiemy, że to oni stanowią o sile People Can Fly. Dużo uwagi poświęcamy temu, aby najlepsi ludzie zostawali z nami jak najdłużej, mogli rozwijać swoją karierę w PCF w ramach różnych projektów, a potem rozwijać umiejętności innych – ta ciągłość także stanowi o sile PCF. Od końca 2025 roku znów zwiększamy zatrudnienie – rośniemy.
Rozwój. Naszym celem nie jest trwać i rozpamiętywać to, co się nie udało, ale w oparciu, także o te trudne lekcje i doświadczenia, wyznaczać drogę, która odbuduje kurs PCF Group S.A. w niedalekiej przyszłości. Wzmacnianie naszych kluczowych kompetencji, zespołów oraz projektów work-for-hire, to oczywiście dominujący w ostatnim czasie kierunek, ale ambicje Grupy są w tym zakresie bardziej złożone. Po pierwsze – rozbudowa działań związanych z pozyskiwaniem nowego biznesu, bo dziś "wygrywanie" nowych projektów realizowanych w modelu work-for-hire wymaga jeszcze większego zaangażowania i operatywności niż w latach ubiegłych. Po drugie – tworzenie i wydawanie gier własnych. I po trzecie – przebudowa back-office.
Work-for-hire. Od przeszło dwudziestu lat realizujemy projekty na zlecenie. To szansa zarówno do tworzenia czegoś „własnego” jak Outriders, jak i współpracy z innymi wydawcami oraz ich studiami nad największymi tytułami, czego świetnym przykładem jest seria „Gears of War” i nasza współpraca z The Coalition czy wspomniana już współpraca z marką PUBG. Zamierzamy dalej bardzo aktywnie pozyskiwać nowe projekty i poszerzać grono naszych partnerów. Tylko budowa zdywersyfikowanego portfolio produkcyjnego pozwoli nam minimalizować ryzyka, które zmaterializowały się w naszej współpracy ze Square Enix nad projektem Gemini.
Wydawnictwo. Plan tworzenia, produkowania i wydawania gier własnych był podstawą naszej drogi na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych. Byłoby, w mojej opinii, niedojrzałym powiedzieć, że nasze porażki w tym zakresie, są wystarczającym powodem, aby tę drogę przekreślić – zarówno patrząc wstecz, jak i przed siebie. Te porażki, a można do nich zaliczyć nie tylko zawieszenie prac nad kilkoma własnymi projektami, ale także daleki od oczekiwań rezultat osiągnięty przez grę Lost Rift, którą od 25.09.2025 oferujemy graczom w modelu Early Access na platformie Steam, wiele nas nauczyły. Po pierwsze, rygorystycznie przestrzegać naszych własnych procesów produkcyjnych i kamieni milowych, zebranych w PDF (Product Development Framework). Greenlight to to be or not to be dla każdego projektu, ale to też nasza odpowiedzialność za kapitał, którym zarządzamy oraz w stosunku do osób dołączających do projektów, które wchodzą w kolejne etapy produkcji. Po drugie, profesjonalny dział wydawniczy, czyli taki, który pozostaje w kontakcie z rynkiem, z oczekiwaniami graczy, z trendami. Zespół, który rutynowo wydaje gry i który dowozi rezultaty. Tego zabrakło nam w tej pierwszej iteracji. Odrobiliśmy tę lekcję. Nie powinniśmy też zatem wykluczać wydawania gier innych deweloperów. Nasze ambicje w tym obszarze dostosowujemy do możliwości PCF, a środki przeznaczone na ten obszar nie mogą naruszać ostrożnościowego podejścia do zarządzania płynnością PCF. Docelowo chcemy być studiem, które jest w stanie utrzymywać się ze sprzedaży własnych gier i w ten sposób, dodatkowo, budować wyższą wartość i bardziej atrakcyjny model działania dla naszych Akcjonariuszy. Projekty self- publishing są też naturalnym ujściem energii kreatywnej i ambicji osób, które tworzą takie miejsca jak People Can Fly. Są to też projekty, w których nie boimy się eksperymentować z AI, który jest przyszłością dla tworzenia elementów gier wideo – dlatego prowadzimy prace rozwojowe nad własnymi grami i dlatego nie zamierzamy z tych planów rezygnować, ale musimy znaleźć dla nich mądry ciąg dalszy, który pozwoli nam budować te projekty, a jednocześnie nie powtórzyć błędów z przeszłości oraz zachować dobrą kondycję finansową Spółki.
Zespoły wsparcia. Od wielu miesięcy przebudowujemy nasz back-office wdrażając automatyzacje i rozwiązania oparte o sztuczną inteligencję. Budujemy ekosystem wspierający zespoły produkcyjne, który pozwoli PCF Group działać bardziej efektywnie, niezależnie od skali działalności. Chcemy uzyskiwać lepsze rezultaty bez potrzeby wprowadzania „korporacyjnych” modeli zarządczych, zachować płaską strukturę. Nie każdy nadaje się do takiej formy współpracy – chcemy zatrudniać ludzi, którzy dobrze odnajdują się w przedsiębiorczym środowisku, nastawionym na konkretne działania i ich rezultaty, ludzi, którzy żyją naszymi wartościami.
Spółki zależne. Nasze zaangażowanie w Incuvo S.A. czy Game On Creative Inc. jest zdecydowanie mniejsze niż w latach ubiegłych. Prowadzą one działalność poboczną, nie należącą do głównego nurtu działalności PCF. Będziemy szukać sposobów na wygenerowanie z tych inwestycji jak najwyższej wartości dla Spółki jako akcjonariusza.
Komunikacja. Trudne czasy jej nie sprzyjają, bo jeszcze bardziej angażują nas codzienne problemy i szukanie dróg wyjścia z nich. Wiemy, że spodziewają się Państwo od nas w tym zakresie więcej i spróbujemy być bardziej aktywni w kontaktach z rynkiem. Musimy jednak uwzględnić specyfikę branży. Prace nad projektami work-for-hire trwają latami, jesteśmy przy tym – komunikacyjnie – całkowicie zależni od tego co i w którym momencie wydawca chce o grze powiedzieć. Zdaję sobie sprawę, że to może być frustrujące dla Akcjonariuszy czekających na wieści z PCF, ale taka jest natura tego biznesu i musimy szanować jego reguły.
Cała naprzód. Rok 2026 musi być dla PCF rokiem wyjścia z „trybu przetrwania”. Rozpoczęliśmy go mocno, od podpisania umowy z 2K. Liczymy na więcej. Uważam, że branża dotarła do końca korekty. Nie oznacza to początku euforycznych zmian, dwucyfrowych wzrostów czy powrotu do hossy, ale dodaje nam to wiary w realizację naszych planów na ten rok. Chcemy być wyjątkowym miejscem pracy, dla ludzi którzy kochają gry, unikalnym partnerem dla największych studiów i wydawców na świecie oraz autorem własnych projektów z pieczątką jakości People Can Fly.
Wreszcie chcemy być znowu atrakcyjnym podmiotem dla Państwa, dla inwestorów, którzy uwierzyli w nas w ostatnich latach i którzy – mam nadzieję – zdecydują się na nas postawić w przyszłości. Zdajemy sobie sprawę, że w ostatnim czasie rozczarowaliśmy rynek, dlatego tym bardziej dziękujemy za Państwa zaufanie oraz cierpliwość, i tym mocniej jesteśmy zmotywowani do ciężkiej pracy i udowodnienia, że te ostatnie lata to była "tylko" korekta na trasie długiego lotu. Ja bardzo wierzę w nasz potencjał i w przyszłość People Can Fly.
Pozdrawiam,
Sebastian Wojciechowski
Prezes Zarządu
