Drodzy Akcjonariusze,
(list pisany na stan wiedzy 19/3/2026)
Rok temu zapowiadałem, że jeśli uda nam się uzyskać zgody regulacyjne, to WP Holding dokona największej akwizycji w swojej historii, a działalność turystyczna będzie po raz pierwszy większa od mediowej. Zgody uzyskaliśmy, Invia Group stała się od kwietnia 2025 r. częścią WPL (WIRTUALNA).
Za nami pierwsze kwartały funkcjonowania w powiększonej Grupie, która 60% swoich przychodów czerpie z turystyki, sprzedając w tej kategorii usługi o wartości 3 mld euro rocznie. Nowa skala, nowe zobowiązania. Ale też wnioski, którymi chciałbym się z Wami podzielić – także tymi, które wyciągaliśmy z własnych błędów.
O turystyce – integracje, nominacje i perspektywy
TTV całej Grupy podróżniczej osiągnęło w 2025 roku, tak jak wspomniałem, blisko 3 mld euro, rosnąc o 13% rok do roku. Przychody tego segmentu w 2025 roku urosły o 7% proforma, a w samym Q4 o 10%. Co ważne – w tym samym okresie przepływy pieniężne wzrosły o 12%.
Dla przypomnienia, nasza działalność turystyczna obsługuje klientów wybierających się zarówno w zorganizowaną podróż zagraniczną (pakiety turystyczne sprzedajemy w Invia i Wakacje.pl działających w rejonach DACH i CEE), jak i planujących pobyt krajowy (zakwaterowanie oferujemy w Grupie Szallas na kilku rynkach regionu CEE).
Trwają procesy potransakcyjnej integracji spółek turystyki zagranicznej w Europie Środkowo-Wschodniej: Wakacje.pl, Travelplanet.pl, Invia.cz, Invia.sk i Invia.hu. Obszar ten prowadzi Dariusz Górzny, który łączy funkcje CEO Invia CEE i CEO Wakacje.pl.
Integracja Wakacje.pl i Invia w CEE postępuje zgodnie z planem we wszystkich kluczowych obszarach. Wznowiliśmy współpracę z TUI w Polsce – w ciągu najbliższych miesięcy umożliwimy klientom rezerwację wycieczek tego tour operatora we wszystkich kanałach sprzedaży, w tym przez aplikację mobilną i call center.
Dalszy plan budowy wartości jest klarowny. Europa Środkowo-Wschodnia nadal goni Zachód pod względem częstotliwości i skali korzystania z usług turystycznych – 45% Polaków podróżuje każdego roku, podczas gdy dla Niemców ten wskaźnik osiąga 67%. Większość sprzedaży w CEE wciąż odbywa się offline, co oznacza, że cyfryzacja tego rynku to dla nas ogromna strukturalna szansa.
Na czele obszaru pakietowej turystyki zagranicznej w regionie DACH stanął Michał Brański, dotychczasowy VP Strategy WPH i CEO Audioteki, co wysyła wyraźny sygnał zaangażowania założycieli w odwrócenie trendu kupionej na tym rynku spółki. Michał, prowadząc platformy Ab-in-den-Urlaub (działające w Niemczech, Austrii i Szwajcarii), skupia się na poprawie produktu e-commerce i działań marketingowych. Turystyka krajowa znalazła się od października pod zarządem Adama Rogalińskiego, VP Corporate Development WPH – i stało się to nie bez powodu. Muszę powiedzieć wprost: nie uniknęliśmy w Szallasie poważnych błędów.
Przez lata budowaliśmy dzisiejszy Szallas Group poprzez serię akwizycji za łącznie blisko 570 mln zł, kupując Nocowanie.pl, Szallas i Litoralul Romanesc. Pośpieszna migracja najważniejszych rynków na – jak się okazało – wadliwą platformę technologiczną przyniosła wyraźne spadki ruchu organicznego. Zamiast leczyć, pogorszyliśmy sytuację: scentralizowaliśmy funkcje biznesowe w sposób niedostosowany do kultury lokalnych rynków, a część decyzji personalnych to był flirt, który powinien był skończyć się na pierwszej randce. Do tego doszły zmiany rynkowe – zniesienie parytetu cenowego i wygasanie rządowych programów dopłat do turystyki krajowej na Węgrzech i w Rumunii. Efektem jest konieczność dokonania odpisu wartości firmy Szallas Group w wysokości 150 mln zł.
Mam nadzieję, że pierwsze lata w Szallasie będą dla nas tym, czym Gallipoli było dla Churchilla – dowodem na to, jak bardzo można się pomylić, ale takim, który nie opóźnia marszu po zwycięstwo. Wyciągnęliśmy wnioski personalne i organizacyjne. Nowa platforma technologiczna jest już wdrażana. Odświeżamy pozycjonowanie marek i performance marketing. To lekcja, którą przełożymy wprost na decyzje w innych spółkach – choćby o migracji na jedną platformę bliźniaczych biznesów turystycznych prowadzonych po obu stronach Odry.
Osobną decyzją strategiczną było zbycie Fluege.de, niemieckiego OTA dystrybuującego bilety lotnicze. Skupiamy się na sprzedaży pakietów turystycznych, bo tam widzimy najsilniejsze perspektywy wzrostu i to one stanowią główny napęd całego segmentu turystycznego Grupy.
Perspektywy te są jednak uzależnione od spokoju na mapie świata. Bacznie obserwujemy sytuację na Bliskim Wschodzie – Turcja stanowi prawie jedną trzecią sprzedaży na naszych rynkach, Egipt to kolejne ok. 20%. W biznesie turystyki zagranicznej przez pierwsze dziewięć tygodni obserwowaliśmy dwucyfrowe wzrosty, a od dziesiątego tygodnia mamy dwucyfrowe spadki. Nie można tego nazwać inaczej niż małym Covidem. Jeśli wojna w Zatoce Perskiej utrzyma się dłużej, wymusi na nas trudne decyzje. Mamy ten scenariusz w głowie i odpowiednie plany awaryjne. Liczymy, że okażą się tak niepotrzebne jak zającowi dzwonek – ale mamy je gotowe.
Branża wstrzymała oddech, bo pozytywy są obecnie dostępne jedynie dla konsumentów. Tak niskich cen do uznawanych za bezpieczne Turcji i Egiptu za chwilę na pewno ponownie długo nie zobaczymy. Przeceny sięgają 40%. To cisza przed cenową burzą.
Rosnące koszty paliwa lotniczego doprowadzą do istotnego wzrostu kosztów podróżowania niezależnie od destynacji. Okres ochronny za chwilę się skończy, bo organizatorzy zwykle zabezpieczają się na około 3 miesiące przed wzrostem cen tego istotnego składnika ich kosztów. Dodatkowo, ewentualne redukcje rezerwacji hoteli przez tour operatorów chcących ograniczyć swoją ekspozycję na ryzyko, których również się obawiamy, ograniczą podaż produktu i podniosą dalej ceny. To nieprzyjemny koktajl ryzyk, których niestety na dziś nie możemy wykluczyć.
O reklamie – inwestycje, inwestycje, inwestycje!
Rok 2025 był jubileuszowy – świętowaliśmy 30-lecie działalności reklamowej WP. Ale ważniejsze od świętowania było działanie. Był to rok największych w historii inwestycji. Nie zna umiaru, kto powie, że mało środków popłynęło na rozbudowę redakcji informacyjnych, produkcję wideo i – przede wszystkim – sztuczną inteligencję. Rodzina produktów reklamowych WP Booster to znak rozpoznawczy nowej efektywności reklamowej. Nowe narzędzia wydawnicze podniosły standardy pracy redakcji tak mocno, że samo spojrzenie na stary system czyni z człowieka mediewistę. W lutym 2026 wystartował WP Premium – najwyższej jakości materiały dziennikarskie, które w odróżnieniu od analogicznych produktów konkurentów oferujemy użytkownikom bezpłatnie. W ostatnich miesiącach uruchomiliśmy pięć nowych redakcyjnych formatów wideo. To świadome decyzje i kolejne inwestycje. W sumie na wyżej wymienione obszary wydaliśmy w 2025 roku o 14,4 mln zł więcej niż w 2024. W obu tych latach na polską myśl techniczną – tylko na zespoły rozwijające sztuczną inteligencję, WP ADS, WPartnera i WPlatform – wydaliśmy prawie 50 mln zł.
Zwiększone nakłady rodzą oczywiste pytania: czy i kiedy te inwestycje się zwrócą? Liczymy, że nastąpi to już niedługo – i mamy ku temu konkretne przesłanki. Od sierpnia 2024, kiedy wróciliśmy do aktywnego zarządzania WP Media, a nasz UX przypominał nieheblowane drewno, skupiliśmy się na jednym celu: poprawie zaangażowania użytkowników. Liczba publikowanych przez WP artykułów wzrosła dwukrotnie. Dzięki lepszym technologiom rekomendacyjnym od października 2025 notujemy wzrost liczby odsłon. Wprowadziliśmy setki drobnych usprawnień produktowych i osiągnęliśmy dwukrotną poprawę satysfakcji użytkowników z korzystania z Wirtualnej Polski, co wskazuje, że najważniejsi odbiorcy naszej pracy doceniają wprowadzane zmiany. Prawdziwą walutą tego świata nie są pieniądze, tylko zaufanie.
Jednocześnie trwa głęboka transformacja biura reklamy – naszą nową misją jest dowożenie celów biznesowych klientów. Pomaga nam w tym rozwój sztucznej inteligencji. Po raz pierwszy od 30 lat produkty display z rodziny WP Booster zaczynają osiągać efektywność porównywalną z dotychczas dominującym w tej kategorii mailingiem. Kto zna perfomarketing, ten wie, jak epokową zmianą byłoby trwałe odwrócenie tej hierarchii. Rośnie też działalność brokerska WPartner – jej udział w przychodach reklamowych sięga już ok. 9%, a 45% tej sprzedaży realizujemy na powierzchniach wydawców zagranicznych, wydatnie wspierając klientów reklamowych w regionie DACH i CEE. Dobry przykład linii biznesowej, która wyrosła od zera w ostatnich kilku latach, jak kwiat na skale.
Przychody segmentu Ads&Subs były w całym 2025 roku pod presją – spadek o 1% proforma. Dobrą wiadomością jest to, że w pierwszym kwartale 2026 spodziewamy się pokazać ich wzrost rok do roku. Inwestorzy oczekują od nas zwiększania tempa – rozumiemy to i traktujemy poważnie. Chwilę nam zajęło zorientowanie się, gdzie przód, a gdzie spód, a jednocześnie zasypywały nas apele pracowników, by to tempo zmniejszyć. Szliśmy własną ścieżką: nie najszybszą, ale skoro przez piekło to nie zatrzymując się nigdy. Dziś skupiamy się na weryfikacji bazy kosztowej – szczególnie inwestycji podjętych w ostatnim roku – i ocenie ich zgodności z pierwotnymi założeniami.
O subskrypcjach – umacniamy pozycję lidera
Audioteka rozwija się bardzo dobrze i umacnia pozycję lidera rynku audiobooków w Polsce, na Litwie i w Czechach. Naszym priorytetem pozostaje dynamiczny wzrost liczby subskrybentów we wszystkich krajach oraz systematyczne zwiększanie wagi kanału subskrypcyjnego w strukturze przychodów – bo to subskrypcja daje nam przewidywalność i lojalność użytkowników.
Równolegle rozwijamy działalność na rynku niemieckim, gdzie widzimy istotny potencjał wzrostu, oraz kontynuujemy ekspansję na kolejne rynki CEE. Regularnie dostarczamy wysokiej jakości oryginalne słuchowiska, które budują unikatową wartość platformy i wyróżniają nas na tle globalnej konkurencji. Stale ulepszamy aplikację – eliminujemy bariery zakupowe, poprawiamy dopasowanie treści i zwiększamy zaangażowanie użytkowników.
Wyniki całej Grupy za 2025 rok proforma to przychody gotówkowe 2,46 mld zł – wzrost o 7%, o 159 mln zł więcej niż rok wcześniej. Skorygowana EBITDA wyniosła 630 mln zł, o 2% mniej proforma, głównie z powodu świadomie ponoszonych nakładów inwestycyjnych w mediach – na technologię AI i redakcję. To nie jest wynik, z którego jesteśmy przesadnie dumni, ale to droga inwestycji w ludzi i produkty, którą świadomie wybraliśmy. Wiemy, co robimy. Powiem to wyraźnie: rytmika publikowania wyników kwartalnych nigdy nie powstrzyma nas od inwestycji w przyszłość naszej firmy.
Chciałbym na zakończenie przekazać coś, co wykracza poza wyniki kwartalne.
Prowadzenie złożonej grupy medialno-turystycznej to seria zakrętów. Jedne pokonuje się z gracją, inne z piskiem opon. Ważne, żeby wyciągać wnioski szybciej niż konkurencja, bo największe błędy właścicieli firm nie zdarzają się wtedy, gdy podejmują ryzyko. Zdarzają się wtedy, gdy zaczynają ufać ludziom, którzy przyszli po nic więcej niż kolejny przelew, a ich naczelnym imperatywem moralnym jest – własne przetrwanie. My budujemy Grupę z ludźmi, którym zależy. I dlatego – mimo błędów, korekt kursu i trudnych decyzji minionych miesięcy – jestem przekonany, że najlepsze rozdziały tej historii są wciąż przed nami.
Z poważaniem,
Jacek Świderski
Prezes Zarządu Wirtualna Polska Holding SA.
