Rozmowa z Tomaszem Suchańskim, CEO Grupy Żabka
Uporządkowana ekspansja, ukierunkowane innowacje
W październiku 2024 r. minął rok od debiutu Grupy Żabka na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie – jak ocenia Pan wyniki Grupy od tego czasu oraz realizację założeń, które zostały wówczas przedstawione?
Debiut na GPW nie zmienił ani ambicji, ani wytrwałości zakorzenionych w naszym DNA. Poszerzył natomiast grono odbiorców, którym mamy szansę pokazać, jak w naszym rozumieniu wygląda należycie ukierunkowany, a także stabilny rozwój.
Pomimo wymagającego otoczenia, w 2025 r. przyspieszyliśmy wdrażanie niektórych z naszych kluczowych przedsięwzięć, w tym osiągnęliśmy rekordowe tempo ekspansji sieci. Choć rynkowe okoliczności z pewnością wystawiły nas na próbę, udowodniliśmy, że mimo tego potrafimy działać skutecznie, dostosowując się, reagując i konsekwentnie realizując założone cele.
Skoncentrowaliśmy się na tym, na co mamy wpływ: kontroli kosztów, efektywnym rozwoju sieci, przemyślanej alokacji kapitału i ciągłym dbaniu o doświadczenie zakupowe klienta. Dzięki wbudowanej w nasz model elastyczności oraz pracy w oparciu o dane, stabilnie przeszliśmy przez okres niepewności nie wytracając tempa wzrostu.
Osiągnięte wyniki świadczą o sile naszego zespołu oraz wysokim poziomie motywacji całej Grupy do dalszego rozwoju.
Jak Żabka równoważy potrzeby inwestycyjne związane z ekspansją oraz ogłoszoną w październiku 2025 r. nową polityką alokacji kapitału?
Przyjęty przez nas model wzrostu i jednoczesnych zwrotów dla akcjonariuszy wzajemnie się nie wykluczają. Wzrost nie jest dla Żabki wyłącznie aspiracją, a realnym dorobkiem i naturalnym kierunkiem dalszych działań. Leżące u podstaw naszego sposobu myślenia dyscyplina i ambicja umożliwiają nam szybkie skalowanie działalności przy jednoczesnym zachowaniu zdolności do generowania znacznych przepływów pieniężnych.
Nasze podejście jest proste: priorytetem jest zrównoważony wzrost, a jego efektem wysokie, stabilne zwroty. Inwestujemy wyłącznie w rozwiązania, które przyczyniają się do wzmocnienia strategicznych filarów Grupy, takich jak rozwój sieci sprzedaży w Polsce, przemyślane skalowanie naszej obecności w Rumunii oraz dążenie do doskonałości cyfrowej i operacyjnej. Dzięki sile naszego modelu wszystkie te działania finansujemy z własnych środków.
Polityka alokacji kapitału, ogłoszona w październiku 2025 r., wpisuje się w tę filozofię. Odzwierciedla ona pewność co do trwałej zdolności Grupy do wypracowywania środków pieniężnych oraz silną pozycję bilansową, pozostając bez wpływu na dalsze plany inwestycyjne. Rekomendowany poziom podziału zysków z akcjonariuszami jest na tyle zrównoważony, że zapewnia wysoką elastyczność w zakresie dysponowania kapitałem, utrzymanie dyscypliny kosztowej oraz zachowanie zasobów umożliwiających wykorzystanie nadarzających się możliwości.
Ta równowaga definiuje Żabkę. Budujemy biznes myśląc o sukcesie w perspektywie długoterminowej, a jednocześnie oferujemy akcjonariuszom przewidywalną i atrakcyjną stopę zwrotu.
Jakie były najistotniejsze aspekty ekspansji Grupy w Polsce i Rumunii w minionym roku?
Wyniki osiągnięte w 2025 r. pokazują skuteczność naszego modelu biznesowego. Najlepszym tego przykładem jest przyspieszenie rozwoju sieci. W połowie roku podnieśliśmy cel w zakresie łącznej rocznej liczby otwarć nowych sklepów w Polsce i Rumunii do ponad 1,300. Nie tylko go zrealizowaliśmy, ale i przekroczyliśmy
Ponadto w Polsce odnotowaliśmy wysokie tempo rozwoju sieci, a liczba zamknięć pozostała na niezwykle niskim poziomie, co wyraźnie dowodzi, że fundamentem naszego wzrostu jest jakość oferty Żabki. Dostępność atrakcyjnych lokalizacji pod nowe sklepy pozostawała wysoka, zainteresowanie ze strony potencjalnych franczyzobiorców było duże, a koncentracja na kontroli kosztów i rentowności każdej placówki zapewniła wysoką efektywność realizowanych działań.
Kolejnym motorem wzrostu był rynek rumuński, gdzie Froo osiągnęło wysoką dynamikę rozwoju. Sklepy sieci weszły w fazę dojrzałości operacyjnej i zaczęły odnotowywać liczbę odwiedzających porównywalną ze sklepami w Polsce, a także poprawę wskaźników finansowych. Należy to uznać za znaczny sukces, szczególnie biorąc pod uwagę wczesny etap naszej ekspansji w Rumunii oraz brak dostępu do pełnego zestawu narzędzi zachęcających klientów do wizyt w sklepach, jakimi dysponujemy na rynku polskim. Rezultaty te utwierdzają nas w przekonaniu, że dobrze rozpoznaliśmy lokalny rynek i trafnie zidentyfikowaliśmy jego strukturalny potencjał, a tym samym mamy silne podstawy do długoterminowego rozwoju w Rumunii.
Jakie elementy modelu biznesowego pomogły Żabce z powodzeniem funkcjonować w trudnym otoczeniu w 2025 r. i przygotować się na kolejne wyzwania?
Po pierwsze, w pełni skalowalny format. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w doborze lokalizacji sklepów oraz dopracowanym procedurom operacyjnym, nie tylko zachowujemy spójność naszej działalności wraz z jej dynamicznym wzrostem, lecz także dbamy o rentowność poszczególnych placówek, otwierając je tam, gdzie wyraźnie przemawia za tym ekonomia.
Po drugie, dobrze zintegrowana infrastruktura. Od zarządzania łańcuchami dostaw i asortymentem, przez analizę danych aż po narzędzia cyfrowe, skonsolidowany ekosystem technologiczny pozwala nam na szybkie reagowanie, w tym dostosowywanie asortymentu czy zarządzanie dostępnością. To także filar naszej oferty współpracy biznesowej - pomaga franczyzobiorcom i agentom od pierwszego dnia działać jako skuteczni przedsiębiorcy. Ostatecznie to jakość naszej relacji i ich zaangażowanie kształtuje satysfakcję klientów.
Po trzecie, zrównoważony silnik rozwoju. Dzięki skali i sile naszej podstawowej działalności, które uzupełniamy kontrolowaną ekspansją na nowych rynkach oraz inicjatywami cyfrowymi, dysponujemy wieloma możliwościami dalszego rozwoju, niewiążącymi się z ryzykiem przeciążenia aktualnego modelu biznesowego. Razem powyższe atuty zapewniają nam odporność na cykliczne zmiany koniunktury, w tym pozwalają zachować zdolność do generowania wysokich przepływów pieniężnych.
Które inicjatywy cyfrowe lub z zakresu zrównoważonego rozwoju realizowane w 2025 r. uważa Pan za szczególnie istotne?
Innowacyjność wpisana jest w nasze DNA. W obszarze cyfrowym na pierwszy plan wysuwają się nowe możliwości w zakresie retail media. W 2025 r. udowodniliśmy, że kampanie kontekstowe, powiązane z aktualną pogodą lub kierowane do lokalnego odbiorcy, trafiają do klientów naturalnie wpisując się w proces zakupowy. To prosty pomysł, którego realizacja wymaga wysokiej dyscypliny operacyjnej, lecz w zamian pozwala świadczyć skalowalną, wysokomarżową usługę, stanowiącą świetne uzupełnienie podstawowej oferty Żabki.
W dalszej kolejności należy wspomnieć o rozwoju kluczowych produktów i usług wchodzących w zakres oferty cyfrowej. Wraz z kolejnymi inwestycjami oferta ta zyskuje coraz większą dynamikę, wykazując przy tym poprawę rentowności, co wzmacnia nasze przekonanie o jej długoterminowym potencjale w zakresie tworzenia wartości. 2025 był też pierwszym pełnym rokiem działania nowej wersji aplikacji Żappka. Łączy ona wszystkie biznesy cyfrowe Grupy w ramach jednej platformy, przez co umożliwia projektowanie bardziej przejrzystych i spójnych ścieżek klienta zarówno w fizycznych, jak i cyfrowych obszarach naszego ekosystemu.
W odniesieniu do zrównoważonego rozwoju, za dwa najistotniejsze osiągnięcia uważam bardzo dobrą realizację większości założonych wskaźników efektywności dotyczących ESG oraz docenienie jakości naszego raportowania w tej dziedzinie zarówno w Polsce, jak i na arenie międzynarodowej. Zrównoważony rozwój stanowi integralną część naszej strategii jako jeden z czterech kluczowych czynników wzrostu. Dzięki takiemu podejściu z powodzeniem zrealizowaliśmy różne wymagające inicjatywy z tego obszaru, w tym dobrowolne wdrożenie systemu kaucyjnego w sklepach Żabka w Polsce. W uznaniu działań na rzecz zrównoważonego rozwoju, Grupa otrzymała ocenę AAA w ramach globalnego ratingu MSCI ESG Rating.
Jaki Pana zdaniem będzie wpływ trendów konsumenckich na priorytety Żabki w 2026 r.?
Oczekiwania wobec sieci Żabka ewoluują. Klienci stają się coraz bardziej świadomi, cenią sobie wygodę oraz przywiązują rosnącą wagę do jakości doświadczenia zakupowego. Tzw. zakupy celowe (mission shopping) wciąż odgrywają istotną rolę, a oferta dań na wynos nadal definiuje nasz format. Klienci chcą mieć jasność co do wartości, jaką dostarczamy i spełniamy te oczekiwania, upraszczając ich codzienne życie i pomagając oszczędzać czas.
W tym kontekście nasze priorytety są jasne. Dopracowujemy asortyment pod kątem odpowiadania na potrzeby klientów, np. dostosowując się do cały czas rosnącego zainteresowania produktami wysokobiałkowymi czy też oferując marki o korzystnym stosunku jakości do ceny, takie jak Good Mood. W dalszym ciągu zwiększamy także hiperpersonalizację na poziomie poszczególnych sklepów, tak by każdy z nich coraz trafniej odpowiadał na potrzeby lokalnej społeczności. Inicjatywy te znajdują podstawy w praktycznych decyzjach bazujących na analizie danych, które ułatwiają franczyzobiorcom prowadzenie działalności oraz pomagają im zapewnić klientom szybką, prostą i rzetelną obsługę.
Osiągamy wzrost poprzez ukierunkowane innowacje – skalujemy to, co działa, a zmiany wprowadzamy tam, gdzie przynosi to największą wartość. Dzięki temu możemy łączyć dynamiczny rozwój ze zwrotami dla akcjonariuszy.
Tomasz Suchański
CEO Grupy Żabka
